保安公司制定的保安绩效管理，存在这些问题吗？
一、何为保安绩效管理
保安员作为一个人力资源的个体，也具有人力资源的一般特点，并且保安队伍作为准纪律部队，对组织性的要求更高。保安的绩效管理就是要基于这些特点，在依法履行安全保卫服务目标的范围内，在遵循《保安服务管理条例》《保安服务公司管理制度》等法律法规规定的前提下，以科学的手段对保安员进行管理。
当前最重要的是以绩效考核的方式，即通过对在岗保安员一定时期德、能、勤、绩等方面的评价与奖惩，让每个保安员明了自身的优劣势与今后的努力方向，通过奖优的正向激励，来强化、引导、激励在岗保安员不断自我学习、自我成长、自我超越，也即挖掘出保安员的潜力，进而通过系统的人力资源开发提升整个保安队伍的战斗力，从而最终实现保安队伍维护社会治安，维护客户单位人、财、物的安全，打击违法犯罪行为的任务。
二、保安考评制度中存在的问题
工作分析简单，工作设计缺乏灵活性
工作分析是人力资源管理的基石，这直接决定了工作岗位的效率。在工作设计方面，目前，保安公司常采用的方法是机械型的工作设计法，即不同的岗位使用同一套考核标准，并且这种标准一朝制定就长时间不变，不能反映工作实际，如已经长时间运作的《保安员岗位责任制》《保安员奖惩管理制度》等。
这种方法虽在一定程度上提高了保安工作效率，但造成的一个负面效应是保安员的工作积极性不高，因在保安工作中体验不到自己所从事的工作与公司目标之间的直接联系，无法体现他们的能力，使其丧失对保安工作的兴趣，致使公司保安员流动率较大，没能充分发挥保安员应有的作用。
人力资源的配置问题
保安工作岗位长期存在一个“因岗位配人”还是“因人分配岗位”的问题。对于公司的保安员，保安公司通常要求其要服从公司的安排，不能随便提出岗位调动。这种做法可行的前提是充分了解每个人的优势和劣势，同时能保证每个人与所从事的工作是最优配置以及保证客户单位服务目标的实现。
但是如果对公司保安员所具备的能力不了解，或者已经了解，而管理者并没有做出合理调整，就不能充分发挥人力资源合理配置的作用。实际上，保安公司的人力资源管理者往 往 很难准确把握每个成员的基本情况 ，现时保安公司的管理方式已经不容易促进保安员工作的积极性，而且在越来越强调激励机制的今天，不根据保安员的个人特长来安排工作，使之最大限度地发挥人力资源的能量，就不可能为保安员所接受。
如何了解保安员的特长，这是人力资源管理必须重视的一个问题。因此，要建立科学、合理的人员考评机制，客观评价保安员的能力和水平，及时将保安员安排到其可以胜任的岗位。
绩效管理中的激励力度不够
保安公司存在重精神激励、少物质奖励的问题，收入按值勤岗位工资发放，主要是工资和一般普通福利，结构单一，收入水平趋于平均化，差距不大，收入多少与业绩好坏脱节，激励效果不明显。
人力开发力度不够
人力资源开发是提升工作能力的一种说法，当前，保安公司的各种培训活动也是人力开发的一种形式。但目前保安公司的培训中对保安员的需求评价不充分，培训方式相对比较单一，保安员根据自身需要进行的学习活动相对较少，培训的效果欠佳。另外，有关团队组织性方面的训练较少，如当前流行的团队精神训练法、拓展训练等比较缺少。
开展有效的绩效管理
人力资源的特殊性要求绩效管理要区别对待。绩效管理机制一个重要的特点是将组织中的各个工作进行一定的模式设计，相当于公司管理中的工作目标（在保安员、大队长量化考核中就是指考核标准），然后根据这个目标设定工作要求，对每一道工作目标和完成目标的情况设定相应的分数，从而达到量化考核的目的。这个过程的公式大体是：工作内容+工作要求=工作目标量化评比。比如，对娱乐场所保安员进行管理时，工作目标更多的是涉及维护娱乐场所治安安全问题。
但这些工作目标就不太适用于保安大队长，因为保安大队长的工作主要体现为带领所属大队保安员维护客户单位人员、财物安全及客户单位正常的生产秩序和公司领导交办的其他工作任务，如果搬用娱乐场所保安员绩效管理中的工作目标，那么显然不合理。即使是相同的工作岗位，也会因为时空的不同，硬件设施的不同，工作对象和环境的不同，导致工作成效不同。另一方面，在保安队伍中，人员素质参差不齐，对一部分素质相对较差或年龄较大的保安员，如果也适用相对较高的工作标准，事实上很难，但这些人并不能因此而被“淘汰”掉，因此，如果使用同样的工作方法和工作要求，那么显然会造成不公平。
绩效管理应该注重整体性
保安队伍中保安员的值勤能力和综合素 养参差不齐，要想应对客户单位的各种工作要求，只有充分发挥保安队伍整体效能才能取得最佳效果。所以关键是“取长补短”，发挥保安队伍整体效能。管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。
绩效管理应该注重指导和沟通
可以说绩效管理是一套管理工具，但它 不是万能的，在保安量化考核中，如果死搬硬套条条框框，必将使得保安员一味地追求分数，而忽视保安公司整个团队，这无疑是对保安公司人力资源的消耗性使用。其实，绩效管理是一个互动的过程，保安公司与保安员在工作中有一个指导和建议的关系，公司将考核的结果反馈给各个保安员，使得保安员能够及时改进，帮助保安员提升能力，从而达到开发保安人力的作用。而保安员只有将工作中的问题反映给公司，才不至于使得管理活动变得僵化。
绩效管理也讲人文关怀
事实上，保安人力资源的特点决定了实施绩效考核必须建立在“软性”的人文关怀基础上，才能充分发挥保安队伍的作用。“温暖胜于严寒”，我们不难看出在“硬性”考核的基础上，要注意以情待人，从解决保安员工作和生活中的实际问题入手，切实帮助保安员解决工作、生活、学习中遇到的困难和问题，积极创造条件，落实从优待员的各项措施，多为保安员办实事，使保安员真正受益，营造浓厚的文化氛围，加强政治思想工作，增强保安员的归属感，从而提高保安工作积极性和主动性。这种“硬性”规定与“软性”管理相结合，才能实现公司团队效能的最大化。
绩效管理的手段应该注重系统性
绩效管理是个系统工程，不能简单地理解为绩效考核，它还包括政治思想教育、激励、培训等内容。培训作为创造智力资本（基本技能、高级技能以及自发的创造性）的途径，它能有效地与保安公司不同时期的战略目标和宗旨联系在一起，在绩效管理中更应该被重视。
绩效考核中的激励方式要多样化
保安员量化考核是绩效管理中的一个重要方式，激励是提升考核效果的重要手段。目前，保安公司把考核结果作为年终考核、评功、评奖等的参考依据，如前面分析的，这存在不规范性和较大的局限性。根据保安公司的工作特点，绩效管理中的奖惩应以保安员完成安全服务目标为依据 ，在当前激励机制的基础上，再以加薪、休假、带薪深造等多种可供选择的方式作为奖励手段。另外，惩戒等也是激励的手段之一，惩戒的手段可以是检讨、扣除岗位工资、扣除奖金、调离岗位等。
